しおじのブログ

渋谷のベンチャーで経営企画担当 → マニラで人事(みたいなこと)

英語で大学・大学院の推薦状を書くときに気をつけるべきこと

ここフィリピンに来て最も難しかった英語ライティングが

「スタッフの大学(院)への推薦状書き」である。

 

実は、「大学に行こうと思うんだけど、Recommemded Letter(もしくはRefference)を書いてくれないか」と聞かれることが2回ほどあった。

 

自分も大学院に行く際に推薦状を書いてもらったので、無下に断るのはあれかなと思い、なんとか考え出して書いている。

 

実は、こういう時に参考になりそうなウェブサイトがあまり見当たらない。

そういうことに遭遇する人はかなり稀なのかもしれないが・・一応書き残しておきたいと思う。

 

個人的な経験上、英語で大学院の推薦状を書くケースにおいて必要なことは以下の通りだと思う。

 

[必要な心構え]
推薦状を読む人たちの状況を想像する。

推薦状を読むのは面接官や大学で合否を判定する人。そういった人たちはどういう状況にあるのかを推測してみる。

・彼らはたくさんのエッセイや推薦状を読む必要がある。

・候補者のこともエッセイでしか知らないし、候補者と推薦状を書いている人の関係も理解はできない。
・つまり、複雑なことを説明して100%理解してもらうのは不可能。

・ちゃんと言いたいことを伝えるためには言いたいことをそぎ落としてシンプルにしておく必要がある。

といったようなことを事前に頭に入れておく必要があると思う。

 


[書く前に必要なこと]

1:質問項目を理解する。 

英語で提供されている質問の意図をきちんと理解すること。

相手が何を知りたいかを把握することが最初のステップ。


この際、可能な限り日本語訳して理解しないほうが良い。
可能であればネイティヴの人にこれは何を聞きたいと思っているのかを説明してもらうと良い。
(でもcandidate本人には聞けないことが一般的だと思うので悩ましいところ)

 

 

2:文を書くにあたっての必要条件を理解する。

これを外すとアウト!という条件を理解する。

・文字数制限をチェック。

・どういう内容を外してはいけないのかをチェックする。

・締め切りを確認して時間を確保する。

・例を出せと書いてあればかならずそれをする。

 

 

[文章を考える]
3:文章の核を考える。

いきなり書き出さずに、その質問に対して一言で答えるなら何をいうかを考える。
いわば文章の核(メイン理由)となる部分をを考える。



4: 文章のストーリーを考える

核の部分だけ書いても、why?と言われて終わるので、ちゃんと支える理由を書く必要がある。

 

基本的にはピラミッドストラクチャーにして、核を支える理由(サブ理由)を数点(3つくらい)考える。

それぞれがちゃんと繋がっているかを考える(why - so whatになっているか?)

 

さらにそのサブ理由を支える例を出せると良い。

文字数制限がある場合、複数の理由をサブ理由として括ることもありうる。

 

例示も自社のことを何も知らないような人でもわかるように噛み砕いて説明する。もしくはわかりやすい例になりそうなものをチョイスすることが重要。

 


5:文章の骨組みを作り、書いていく
ピラミッドストラクチャーが作り終わったら、文章の骨組みを作る。

ここは日本語でも良いと思う。

 

例えばこんな感じ。
-----
彼は◯◯の点で優れている。


理由は2点ある。
1:□□
2:××

 

彼はAという重要プロジェクトで_____という役割を果たした。

 

彼は□□いう点を活かし、プロジェクトにxxxという形で貢献した。

 

よって、彼は◯◯という点に特徴がある。


-----

 

それができたら、実際に書いていく。

 

 

6:骨組みを文章に変えていく 

気を付けるべき点は・・・

・わかりやすい言葉遣いを心がける。

・1文は短すぎず、長すぎず。

・同じ表現を使いまわしすぎるのは頭の悪い証拠に見えるので、なるべく同義語を使うなど、工夫する。

 といったところではないかと思う。

 


[最終チェック]
文法チェック・スペルミスの確認

英文としてミスがあるのは絶対に避けなければならない。

・スペルミスはwordに貼り付けて確認する。

・文法はgoogle翻訳で日本語に直してみる。難しい言い方だと変な日本語になるので、それを直していく。

などを使って直していく。


(そもそも単数・複数、過去現在未来、「三単現のS」、主語と動詞の関係などは最初に書く段階から注意しておくこと。)

 

 

最初から読んでみる。
きちんとピラミッドストラクチャーにできていればそこまで読みづらくないはずだが、
理由同士がちゃんと繋がる話し方をしているかを読み返す。

 

 

ネイティブに軽く添削を依頼するのもあり?
(推薦状でこれをやってよいかはわからないが)仲の良いネイティブがいたら読んでもらうのも1つの方法。

 

 

このあたりをおさえておけば、少なくともひどい推薦状にはならないはず。


まあ、普段からいかに英語ライティングをやっているかというのが如実に出てしまうかもしれませんが。。

今年の振り返り(2016年版)

今年も書いていたいと思います。振り返り。

2015年版はこちら

2014年版はこちら

 

2015年版の中で2016年にやろうと思っていることとして、

・自然体

自分のオリジナリティを作る

バウンダリースパンナーとしての生き方

・年100冊本を読む

 を挙げています。

 

後ろ2つはまあまあ合格点をつけてもいいかなと思いますが、

前2つは・・なかなか難しい1年だった印象です。

 

最初の数ヶ月はなんとかコツコツと積み上げられていたのですが、途中からとっちらかってしまった感じ?でしょうか。

 

去年の中で↓こんなことを書いていますが・・

--

さて、今年がどんな年だったかというと、「暗中模索」と言う感じでしょうか。

一年間とおしてわりと苦しかったことが多い一年だったような気がします。

--

 

結局今年もあまり変わらなかったという印象。まあ、ずっと暗中模索なのかもしれませんね。

 

 

今キャリア面で考えていることは、自分の任務をどう実現させるか?どう場所で何をしたら最もよいのかというところで、模索して動けなかった印象。

 

来年は本格的に変化が待っているような気がする。

 

来年の末どこで何をやっているのか、全く想像がつきません。

来年の終わり2017年版を書く頃、どのようになっているのでしょうか。。

 

フィリピンに来て1年半の振り返り

先日、フィリピンに来てちょうど1年半が経過した。

この10月からは少し仕事の内容が変わってしまったのだが、つい先日まで約80名ほどのフィリピン人をマネジメントしていた。

 

僕がフィリピンで体験したこと・考えたことを書き残しておきたいと思う。

 

実際、こういう話をする機会が少し増えたので、自分自身へのリマインドとしても書き残しておきたい。

 

 

■駐在初期に困ったこと

一般的に駐在は、「立ち上げ」のフェーズになるか、「引継ぎ」のフェーズになるかのどちらかに当たることが多い。

 

自分の場合は、「引継ぎ」にあたるケースだが、まず駐在初期にぶち当たった壁は

「ずっと英語でレクチャー」であった。

 

各メンバーが何をやっているのかを説明してくれるのだが、当然(?)自分にわかるようにしゃべってくれるわけではないので、少し説明したらストップして、質問・その質問から別の内容を質問し・・・というように、全く進まない。

 

しかしあるときに、「なぜその施策をやっているのか?」という質問をしたところ、ポイントを理解しやすくなった。

 

それは3つの意味があり、

・個別具体的なことを聞くより背景を聞いた方が話がストンと入りやすい。

・やっている仕事の中身ではなく、なぜその仕事が必要なのかを現地のメンバーが考え始めるという教育効果があった。

・本当はその施策をやっている意味がわからなくなっており、惰性になっている施策がわかる。

 

 といったような副次的な効果を得ることができた。

 

■徐々に明らかになる全体像

施策の全体像が見えないという状況はなかなか大変なものであったのだが、実際はわかってしまった後の方がかなりつらかった。

 

問題点は山積みだなと思ったのだが、最も問題だなと思ったのは個別最適がすぎることだ。

 

一つ一つのことは間違っていなさそうだったのだが、全体像とどうしてもつながらなかった。

 

何がいけないのかな?と考えていて、ぶち当たったのが目標設定の大事さだ。

 

何で評価されるかに強く反応していたのだ。

 

フィリピンにおけるHRの観点で大事なことを2つあげるとすると、「採用」「目標の設計」だ。

 

「採用」は日本でも重要さは一緒だが、フィリピンにおいても同様に重要だ。

 

それと同じくらい大事だと思うのが、「目標設計」である。

 

日本人と比べてフィリピン人の方が目標に対する執着心が強いと感じる。

ただ、逆にどんな手を使ってでも達成しようとしてしまい、逆効果が出てしまうことがある。

 

架空の一例をあげてみる。

あるマーケティングをする際に、人数だけをKPIに置いていたため、続けて買ってくれるよいお客さんではなく、とにかく人数とだけなってしまうというような例だ。

 

そのため、目標設定を非常に工夫した。

1つは、求めるレベル感を共有すること。「今この数字に達するのは難しいけれども将来的にはこのレベル感まで行かなければだめ」と明示的に伝えること。

 

2つは、目標自体を競合させること。たとえば先ほどの例でいうと、量と質の両方を追ってもらうことにする。「量はこれくらいのものをキープしながら、優良顧客率を○%以上にする」のように目標自体を複数持ち、過度に暴走させないようにした。

 

いままでのやり方では通用しなくなるので、自分で考える。このことも教育効果としてあったと思う。

 

 

◼︎とにかく話を聞く

メンバーのみんなととにかく話をすることを重視した。

 

メンバーの中のリーダー的なメンバーとは必ず1対1で毎月ランチをしたし、それでなくても先ほどの「なんのためにやっているの?」というのを何度も確認した。

 

実は1人1人はちゃんと考えていて、それが正しいかはともかく、今までのマネジメントが救えてこなかった部分が大きいのだということに気づき、とにかく彼らの問題解決をしようというマインドになっていった。

 

10月に部署を異動することになったのだが、その際に「あなたは今まで会った中で最高のマネージャーだった」というようなことを言われた。

 

他にも「○○という施策はやりたかったけどできなかったのでやってくれて感謝している」というようなことを何度か言われた。

 

なんとも照れ臭かったんだけど、誰も手を突っ込んでこなかったことに突っ込んで来た自負はある。

 

 

■英語の悩ましさ

フィリピン人スタッフに強く当たることが増えてきた時期があった。おそらく背景は色々な意味での怒りやストレスだろうと思う。

 

「なぜそんなに時間がかかるのか?」

とか、

「なぜそう考えるのか?」

といったようなことを聞くときについつい表現が強くなってしまっていた。

 

説明が終わった後に気づいて、「ごめん」と謝ることが増えた。

(正直今もこの点はそこまで改善できていない・・)

 

この点については2つあると思っている。

1つは根本的なコミュニケーションの量

 

下記の記事を見てなるほど!と思ったのだが、自分の母国語でないときのコミュニケーションは日本でやっているときと比べて3倍必要とのこと。

www.globis.jp

 

2つ目は言い方だ。

言ってることは強めでも、なるべくソフトな言い方で伝えるように心がけた。

たとえば、 "Please kindly do something" とかいう感じにすることにしている。

 

 

■悩まされる無理解

 日本人のフィリピンに対する無理解とフィリピン人の日本に対する無理解を両方感じた。

残念なことに両方の無理解に駐在員が板挟みになることはよくあるようだ。

 

それぞれにはそれぞれの事情もある。

 

それをちゃんと理解しろというのは相手の国に住んで生活しない限りは無理だと感じる。

 

短期滞在では現地のことを理解するのは無理!と思っている。

 

1年くらい経過したときに言い方を学んだのだが、

「日本人はなぜそうなのか?」

的なことを言われたときに、

「じゃああなたはどうなのか?フィリピンではそれをやるのか?」

と聞き返すことにした。

 

そうすると、彼らも「まあ色々事情はありそうだな」と感じ、

なんとなくのところに着地してくれる。

 

結局人間なんで大して変わらないよねという部分もある。

 

僕は(僕らは)日本人なので、「フィリピン人はわかってない!」となりがちだが実は逆も然りだった。

 

◼︎バウンダリースパナーとしての役割

自分はバウンダリー・スパナー」を意識している。

バウンダリー・スパナーとは、異なる組織や異なる文化間の間に立つ人のことで、とくに異文化間の通訳のような役割を持つ。 

 

あっちをたてればこっちが立たないという矛盾を突破していくことが求められることも多かったが、そもそもイシューは何かを考え、一つ一つ突破したいくことを学んだような気がする。

 

これこそがバウンダリースパナーとしての役割なのではないかと思う。

 

 以上とりとめもなく書いてみたが、今回の経験をもとにマネジメント力は上がったのではないかと思う。